价值观考核:现代人力资源开发与管理绕不开的一

在当前的人才测评领域，员工学历、专业、职称、知识、技能等“冰山”上的显性素质能力的评价已经不是重点和难点。相反，对员工工作动机、态度、价值观匹配度、职业忠诚度等“冰山”下的隐性素质能力的重视程度越来越高。

以最受企业重视的价值观匹配度测评来看，传统的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十几项，其中有忠诚、敬业、积极、负责、效率、结果、沟通、团队、进取、低调、感恩等，考查点多且分散，无法实现聚焦。另外，考核的主观性非常强，考核人都是凭印象打分，无法区分出真正优秀、良好、合格与待改善的员工来。

还有许多企业利用360度测评工具进行考核。当360度测评的主要目的是进行员工价值观考核评估时，评价者就会考虑到与被评价者的关系以及其他利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正;而被评价者也会怀疑评价者的公正性和准确性。因此，一方面可能导致评价结果不可靠，甚至不如仅由被评价者的上级进行评价;另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系、组织文化的紧张氛围。

为了克服员工价值观考核方面存在的问题，建议推行员工价值观行为评价考核，建立强化过程沟通、自我举证和公开的考核运行机制，让价值观考核真正变成一种管理方式，提升企业绩效和员工能力。

顾名思义，价值观行为评价是对员工践行公司核心价值观的行为评价，是在一定的工作周期内，持续记录员工工作中的优秀事迹或不良行为的关键事件/极端事件，通过员工和主管对关键事件进行确认，评价员工行为与组织价值观行为标准、要求的符合程度。

推行价值观行为评价与考核，不仅以人为评价对象，更强调以事件为评价对象。员工希望在某个价值观维度获得高分，需要提供一定数量的关键事件记录，尤其当上级考核分数低于员工自评分时，上级也要出具关键事件说明。

当发生正向关键行为事件时，一般情况下，鼓励员工主动与上级沟通，便于确认价值观行为的评价等级;发生负向关键行为事件时，强调上级要主动与员工沟通，找到产生问题的原因以及改进办法，提出改进建议。这种日常沟通的设计安排，实现了“日常一对一面谈”机制，有利于更好地促进员工提升素质与素养。

价值观考核是建立合伙人企业、选择事业合伙人的前提条件。价值观考核结果，一方面直接影响到加薪、升迁、培训、降职、辞退等日常管理行为;另一方面可以有效引导员工行为，促使员工发挥主动能动性，实现组织目标，是人力资源开发与管理迈向现代化、合理化绕不开的一项重要工作，将越来越受到各方的重视。

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