面向胜任特征模型的人力资源开发研究

引言：胜利特征是工作者能够创造高效益的各方面特点以及工作表现。此特征能够较好地被预测，并将职工划分至不同的绩效层级，而胜任模式是工作者在某职位上工作期间所展现的胜任度总和。

一、胜任特征模型的构建方式

构建该种特征模型的方式较多，近几年常用方式是行为事件调查。该种方式是针对被调查人员亲身工作的案例进行分析，以获取对应的数据信息，各类绩效表现人员都可纳入到被调查的范畴中。以被调查者提供的个人工作行为实施相应的数据整合，由此构建模型。具体的流程包括六个环节，其一，需明确绩效的指标，由此分出具体的层级；其二，选用的样本需包括企业内部各部门的绩效者；其三，获取工作行为数据，借助上述指出的调查方式，整合收集到的信息；其四，特征辨别，进行数据编排，并整合相应的特征信息，对其展开描述；其五，根据已经构建的特征信息实施验证；其六，以验证结果为基础，调整模型[1]。

二、面向胜任特征模型的人力资源开发

（一）工作角度

常规的人力资源开发是基于职业本身，掌握该项职业开展的目的及其与职位之间的联系，并全面阐述不同职位的开展标准，由此形成较为合理的内部组织架构以及人力资源开发程序。但该种开发方式属于静态管控，忽略工作人员本身的不确定性。因此，常规的人力开发模式强调具体职位所需的元素，借助对职位本身所处的开展工作条件，强调职位需要对人力开发的意义。而胜任特征模型，其根据各岗位职工的实际绩效，以人力资源绩效定位对应的职位。在此期间，职位的描述需根据在职工作人员的胜任情况设置相应的标准，基于此进行职工调整。该项管理模式以人力此种不确定因素为依据实施管理工作，有助于提高工作人员与岗位的契合度，并达到一定的工作绩效预测效果。

（二）人才招聘

常规的人才招聘形式下，有具体的用人标准，根据对相应岗位的描述确定所需的人才工作能力。该种招聘形式是根据企业当前对于人才需求开展的，将眼光投放至眼前的利益，而忽略企业今后的发展需要，不利于企业长期战略目标的实现。但胜任特征模型在人才招聘方面，其用人的标准是适应度，通过应聘人员表现出来的工作能力以及其他方面的特点，判定其可否在短时间完全适应此岗位，并为企业创造出一定的效益。该种模式下，强调职位和企业长期发展之间的联系，将该项工作看作促进企业今后发展的一项推动因素。借助此种人员划分形式，能够切实提升人力开发的有效性，以为企业提供发展的动力。

（三）职工培训

在胜任特征模型下实施培训活动，主要是对职工对于某职位的胜任度实施培训，以提升该职工获取工作绩效的水平、对于工作环境的适应性以及其他胜任特征的开发。由此，要求对培训内容、被培训人员、培训模式以及最终效果考评等部分实施全新规划。在正式开展培训活动前，相关人员需根据企业内部整体组织结构需求，建立职工个人、岗位的胜任模型，此类培训活动开展的目的是提升所处绩效层级较高工作人员，其工作较为优异的部分。

（四）个人发展

员工需要拥有个人的职业规划，以推动个人的成长以及自我价值的实现，因此，强化职工的胜任能力以及工作能力是推动其个人发展的主要方式，而职工在某职位上的胜任特征提升，也可以推动企业整体发展。基于胜任特征模型，对工作人员的胜任方向以及其他潜能实施全面分析，使职工可以掌握自身的特征以及工作能力、今后发展的方向等，之后，应引导职工制定个人的职业规划。在此期间，可展开相应的培训活动，既可以引导职工明确自身的职业目标以及胜任特征潜能，又可以为职工提供学习专业技能的机会。由此达到职工个人以及企业整体的目标，将职工与企业的发展目标联系起来，实现共同发展。

（五）绩效管理

常规的人力资源管控是借助各项激励机制等模式，以提升工作人员的工作积极性，由此提高实际的绩效，该种管理形式是以最终结果为标准。此种管理形式下，工作人员的发展方向存在不确定性，难以确保在企业内部能形成良性竞争的形式，此外，对于工作人员的工作能力管控效果较差。而最终呈现的绩效结果极易遭到其他应因素的干扰，相应的管理效果也会有所差异。因此，该种管理模式难以实现长期的人才管控，仅能维持短时间的绩效提升，随着时间相应的管理问题也会逐渐显现。

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