中国人力资源开发

面向胜任特征模型的人力资源开发研究

引言:胜利特征是工作者能够创造高效益的各方面特点以及工作表现。此特征能够较好地被预测,并将职工划分至不同的绩效层级,而胜任模式是工作者在某职位上工作期间所展现的胜任度总和。

一、胜任特征模型的构建方式

构建该种特征模型的方式较多,近几年常用方式是行为事件调查。该种方式是针对被调查人员亲身工作的案例进行分析,以获取对应的数据信息,各类绩效表现人员都可纳入到被调查的范畴中。以被调查者提供的个人工作行为实施相应的数据整合,由此构建模型。具体的流程包括六个环节,其一,需明确绩效的指标,由此分出具体的层级;其二,选用的样本需包括企业内部各部门的绩效者;其三,获取工作行为数据,借助上述指出的调查方式,整合收集到的信息;其四,特征辨别,进行数据编排,并整合相应的特征信息,对其展开描述;其五,根据已经构建的特征信息实施验证;其六,以验证结果为基础,调整模型[1]。

二、面向胜任特征模型的人力资源开发

(一)工作角度

常规的人力资源开发是基于职业本身,掌握该项职业开展的目的及其与职位之间的联系,并全面阐述不同职位的开展标准,由此形成较为合理的内部组织架构以及人力资源开发程序。但该种开发方式属于静态管控,忽略工作人员本身的不确定性。因此,常规的人力开发模式强调具体职位所需的元素,借助对职位本身所处的开展工作条件,强调职位需要对人力开发的意义。而胜任特征模型,其根据各岗位职工的实际绩效,以人力资源绩效定位对应的职位。在此期间,职位的描述需根据在职工作人员的胜任情况设置相应的标准,基于此进行职工调整。该项管理模式以人力此种不确定因素为依据实施管理工作,有助于提高工作人员与岗位的契合度,并达到一定的工作绩效预测效果。

(二)人才招聘

常规的人才招聘形式下,有具体的用人标准,根据对相应岗位的描述确定所需的人才工作能力。该种招聘形式是根据企业当前对于人才需求开展的,将眼光投放至眼前的利益,而忽略企业今后的发展需要,不利于企业长期战略目标的实现。但胜任特征模型在人才招聘方面,其用人的标准是适应度,通过应聘人员表现出来的工作能力以及其他方面的特点,判定其可否在短时间完全适应此岗位,并为企业创造出一定的效益。该种模式下,强调职位和企业长期发展之间的联系,将该项工作看作促进企业今后发展的一项推动因素。借助此种人员划分形式,能够切实提升人力开发的有效性,以为企业提供发展的动力。

(三)职工培训

在胜任特征模型下实施培训活动,主要是对职工对于某职位的胜任度实施培训,以提升该职工获取工作绩效的水平、对于工作环境的适应性以及其他胜任特征的开发。由此,要求对培训内容、被培训人员、培训模式以及最终效果考评等部分实施全新规划。在正式开展培训活动前,相关人员需根据企业内部整体组织结构需求,建立职工个人、岗位的胜任模型,此类培训活动开展的目的是提升所处绩效层级较高工作人员,其工作较为优异的部分。

(四)个人发展

员工需要拥有个人的职业规划,以推动个人的成长以及自我价值的实现,因此,强化职工的胜任能力以及工作能力是推动其个人发展的主要方式,而职工在某职位上的胜任特征提升,也可以推动企业整体发展。基于胜任特征模型,对工作人员的胜任方向以及其他潜能实施全面分析,使职工可以掌握自身的特征以及工作能力、今后发展的方向等,之后,应引导职工制定个人的职业规划。在此期间,可展开相应的培训活动,既可以引导职工明确自身的职业目标以及胜任特征潜能,又可以为职工提供学习专业技能的机会。由此达到职工个人以及企业整体的目标,将职工与企业的发展目标联系起来,实现共同发展。

(五)绩效管理

常规的人力资源管控是借助各项激励机制等模式,以提升工作人员的工作积极性,由此提高实际的绩效,该种管理形式是以最终结果为标准。此种管理形式下,工作人员的发展方向存在不确定性,难以确保在企业内部能形成良性竞争的形式,此外,对于工作人员的工作能力管控效果较差。而最终呈现的绩效结果极易遭到其他应因素的干扰,相应的管理效果也会有所差异。因此,该种管理模式难以实现长期的人才管控,仅能维持短时间的绩效提升,随着时间相应的管理问题也会逐渐显现。

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